媒體聚焦 | 財新云會場:餐飲業如何破局重生 2020-03-24財新網

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-關于本期:餐飲業如何破局重生?-

距離新冠肺炎爆發已經過去兩個多月時間。經歷了“至暗時刻”的餐飲行業,似乎終于迎來一絲暖意。

短期來看,政策扶持和復工復產“雙管齊下”,企業的經營危機稍有緩解。長期來看,“品牌優先”的理念會被更多消費者接受,更多企業會意識到戰略定位對于自身發展的重要性。

近日,財新 App的《財新云會場:疫情經濟觀察》節目邀請特勞特(中國)管理合伙人李湘群、首席戰略官錢紅梅,以及兩家連鎖餐飲企業的創始人——老鄉雞集團董事長束從軒、徐記海鮮酒樓董事長徐國華,共同探討后疫情時期,餐飲業如何破局重生。

本期嘉賓

李湘群 | 特勞特(中國)公司管理合伙人

錢紅梅 | 特勞特(中國)首席戰略官

束從軒 | 老鄉雞集團董事長

徐國華 | 徐記海鮮酒樓董事長

會議實錄

問題一:疫情給餐飲業造成了多大沖擊?給企業帶來哪些思考?

束從軒:

【疫情造成餐飲業營收損失近1萬億】

從餐飲業全局來看,那么業內估計整個餐飲的營業收入損失有一半,也就是說損失將近達到1萬個億。之前的話,在2月份疫情最嚴重的時候,那么餐飲業它的經營收入只是平常的20%。

截止到目前,我們老鄉雞損失也是很大的,初步估計在5個億。

這一次疫情的突發性,也直接導致了餐飲業沒有任何的準備,普遍來講流動資金都是不夠的,我們16328名員工,一個月發工資就要8000多萬,再加上我們的房租、電費、防疫用品等等,所以這一個月就要1個多億。這一次我們老鄉雞近萬名員工歇業在家,雖然有困難,但是我們堅持不裁員,工資照發,正在想方設法創造就業崗位。我們今年還是力爭再增加大概4-5千個就業崗位。

徐國華:

【企業走出困境需要消費者恢復信心】

疫情的話,肯定給我們餐飲行業帶來的損失是很大的。我簡單地歸納一下,至少有三點。第一點的話就是說因為突然停止營業的話,你的前期準備的這些物料物資的話,是一個很大的浪費和損失。第二個的話,因為你沒有收入,你的人員工資,你的房租,還得照樣的去付。所以這也是一個很大的損失。第三個的話,沒有了收入,那么就沒有利潤,所以這個損失肯定很大。

至于目前經營會遇到什么困難的話,我覺得確實困難肯定會是有的。這是好在徐記海鮮20年來,我們在堅持做一個品牌,做一個事情,所以在資源的分配上面,還是沒有太去耗散。當然肯定還是有困難,還是希望要銀行的支持。

當然政府這次也會給出很多很好的政策,來支持企業來發展。但是我想肯定企業要走出困境的話,需要疫情趕快結束,特別是消費者的信心,恢復消費者的信心是很重要的,這才真是去走出困境。

徐記海鮮依然會把全國海鮮領軍品牌這么去做實。依然會去一線開店。我們也和特勞特團隊一起針對疫情對企業的影響,及時的做了一些經營節奏的調整。

同時我們也認為,企業就是社會的一個器官,它就要去滿足社會的一些需求。那么疫情,我們認為它是暫時的,但是這個需求它是永遠存在的。那么誰,或者說哪一個品牌、哪一個企業能夠更好去滿足這個需求。這就是它的機會。所以徐記海鮮,我們會把握這次機會,然后主動出擊,爭取把因為疫情影響和損失的這些時間把它搶回來。

李湘群:

【企業需制定長期戰略,提高抵御風險能力】

疫情是一場大考,檢驗了每一個企業的戰略,那些戰略清晰的企業能抵御住沖擊,迅速恢復,而那些隨波逐流沒有清晰戰略的企業就面臨生存的挑戰。但是風險一直都伴隨著企業,企業必須通過長期的戰略來造就自己抵御風險的能力??煽诳蓸返诙慰偛昧_伯特曾經說過,如果可口可樂公司的有形資產一夜之間全部毀滅,那么他只要用一天的時間,就可以重建可口可樂。無論是供應商、經銷商、還是銀行,都會爭著來支持可口可樂的重建。更重要的是,所有的消費者都在等著購買可口可樂成重建后,生產出來的這罐飲料。

【定位清晰的企業在疫情后恢復速度更快】

那么我們的餐飲企業也是一樣。如果我們在顧客頭腦里面占據了一個清晰的定位,像海底撈,疫情結束之后,大家要吃火鍋,首先就會去海底撈。吃酸菜魚,就會去太二。那么對于快餐來講,很多的顧客就會選擇老鄉雞。那么一方面他們在疫情過程中,有豐厚的利潤來抵制疫情的沖擊。還更重要的是疫情恢復之后,它會贏得更多消費者的選擇。所以它的重建速度也是最快的,恢復速度也是最快的。

 

問題二:餐飲業戰略診斷有何成果?“戰略定位”對于企業為何重要?

袁小珊(主持人):疫情給不同餐飲企業造成的沖擊,也不盡相同。

中小企業的抗風險能力較弱,也缺乏足夠的信用支撐,能否撐到疫情結束都很難說。而相比之下,大型企業的情況似乎要好一些:現金流儲備相對充裕、供應鏈體系更加完善、用戶信任程度更高——這些頭部品牌的優勢,在疫情中發揮了很大作用。

在疫情發生后,特勞特伙伴公司為10家國內代表性的餐飲企業提供了公益性的戰略診斷,幫助它們梳理業務、看清方向。下面,我們就請嘉賓來詳細解讀一下這次戰略診斷的研究結論。

錢紅梅:

【運營只是基礎,心智才是終極戰場】

我們一直都非??春貌惋嬓袠I,也是定位理論最普及以及實踐最廣的行業。疫情發生以來,餐飲行業其實受的影響也是最大的。我們當時就在想,如何能幫助到這個行業。所以我們聯合“我們加餐”以及《餐飲時報》,從行業里面選取了10個具有代表性的企業,來進行戰略診斷業務,從它們的業務出發進行梳理,去分析每個企業最大的機會在哪里?,F在的話,戰略診斷這個項目已經基本上接近了一個尾聲,我們梳理出來總共有5大課題,那么接下來會跟大家一一來分享。

那么第一個課題就是,運營只是基礎,心智才是終極戰場。我們留意到最近幾年餐飲行業的大發展,其實都是源于運營的不斷升級,這也歸功于餐飲行業的頭部企業一直在引領和開創。

【每個餐飲企業都要考慮:我在用戶心智中代表了什么?】

那么隨著整個餐飲行業的運營水平的提高之后,大家也會發現同時也帶來另外一個問題,那么原來透明的廚房、精致的裝修,等等這些,為什么對于原來而言能更好的開創顧客,而現在這些,都變成了并不能很好地去吸引顧客過來?

其實我們回過頭來看,各行各業都是如此。在早年的家電,我記得當時的長虹,只要生產出產品就能一搶而空。而早年在汽車行業也流傳過一句話,說產品好在哪里?我的門不掉,競爭的優勢就建立在這里。而現在大家再來看看家電行業,再來看看汽車行業。所以各行各業都是如此,做好產品只是基礎,我們每個餐飲企業都要考慮,我在顧客心智中代表了什么?我的品牌的價值到底是什么?只有這樣你的所有的好,才能被顧客接受,也才能被顧客看見。

【品類的空間需要領導者引領和開創】

第二個課題,品類的空間需要領導者引領和開創。在診斷項目的時候,我們發現一個很有意思的事情,那么大品類會羨慕小品類特色強、競爭小,小品類會羨慕大品類市場大。從我們的視角來看,不能靜態地去看問題,而是要動態地看事物的發展。任何一個品類,無論大小,任何一個品牌,它能占據一個品類,都是一件非常幸福的一個事情。反過來再看,品類大,如果領導者不作為,不去開創,那也會很平庸。品類小,如果一直持續去開創,那也會激發一個很大的市場。

【企業家要正確理解自身核心優勢】

第三個課題就是,每個企業家要正確理解自己的核心優勢。近幾年我們也看到餐飲行業很多的概念層出不窮,比如正餐快餐化、快餐正餐化,比如餐飲零售化、零售餐飲化,那么很多企業也在這個過程中不斷地去追逐風口,害怕失去機會。

我們想提醒餐飲行業企業家的一個是,所有人的機會,一定不是機會。我們一定要梳理清楚,我們企業真正的核心優勢到底是什么?我們自己因何成功?那么我們到底滿足了顧客什么樣的需求?這樣我們才能真正去把握未來的大機會。

【明確差異化,把握大機會】

第四個課題就是明確差異化,把握大機會,這是定位非常重要的兩個方面。第一個方面就是以差異化的概念進入顧客心智。第二個方面就是盡可能對接最大的機會。

餐飲行業由于定位風險差異化和聚焦的概念深入人心,大家其實可以看到很多聚焦一道菜的餐廳,比如辣椒炒肉,可能聚焦到一道菜還不夠,還更加細分。比如樟樹港辣椒炒肉等等。這些的好處是在于能特色非常鮮明,差異化非常清晰,能很快地抓住顧客,抓住消費者。但是它最大的局限是在于,不能更好地對接企業的大機會,在企業擴張的時候就會很快遇到瓶頸。

【企業戰略不是一成不變,要根據發展階段不斷調整】

最后一個課題就是,把握好戰略節奏。企業的戰略不是一成不變的,也不是有固定模式的,而是要根據自己的發展階段,根據自己的定位不斷地去做調整。我們也發現很多的餐飲企業面臨很多的機會,那么在當下不能既要又要,每個階段都要明確當下最應該把握的戰略任務,集中所有的資源去炮轟一個城墻口,如果在當下既要又要,可能都會失去自己最核心的主導的陣地。

李湘群:

【消費者評估食品安全的唯一標準是品牌】

因為整個疫情教育了消費者,進一步教育了消費者,讓大家更加關注健康、關注安全。但是誰能夠保證健康和安全呢?消費者不是食品專家,更不是食品監督的專家,他沒辦法去分辨哪個食品好,哪個食品不好,那么消費者分辨的唯一的依據是什么呢?就是品牌。

我們所有的人知道怎么樣做一碗雞湯嗎?怎么樣分辨一碗雞湯的好壞嗎?其實很難,每個人的口味都不一樣。那么老鄉雞的雞湯,首先它當然本身產品是過得硬的,是好產品,更重要的是,他在消費者的頭腦里面占據了中式快餐第一的這樣的一個位置。那么要吃海鮮,像在長沙、在武漢、在西安的朋友,他們就會更多地來選擇徐記海鮮。因為徐記它代表了海鮮。

所以整個餐飲行業由于疫情的沖擊,加速了向頭部集中的這樣的一個腳步。那么接下來頭部企業會獲得更多的顧客的選擇,也會獲得更多其他資源的支持。那么那些還沒有取得頭部,沒有占據一個清晰定位的企業,就要抓住機會,抓住這個窗口,迅速理清楚自己的戰略,在顧客頭腦里面去搶占一個清晰的定位。

 

問題三:疫情之后,餐飲業發展趨勢有哪些變化?

錢紅梅:

【家庭就餐市場未來會很大】

在這個階段我們留意到一個趨勢,是未來會形成一個比較大的市場,其實就是家庭就餐市場?,F在的顧客(的需求)更多的已經從在家解決溫飽,到我要在家吃得好。

(企業)具體如何做呢?首先,要借助好自己的品牌優勢。比如吃火鍋,我們想到海底撈,比如在重慶吃火鍋,我們想到周師兄。周師兄原來不做外賣,在疫情期間外賣也做得非常的好。當然,這個只是非常好的一個嘗試,一個開端,那么未來還要朝這個方向持續去升級。

第二個就是產品升級,其實怎么樣能做到把店開到顧客家里去,那么首先就是要讓消費者不會覺得這個外賣僅僅是一個盒飯而已。比如像周師兄就在考慮,我如何把我的店面的擺盤也能在外賣的中也能體現出來。比如說徐記海鮮,他們也會在考慮如何讓消費者在家里也能享受一頓鮮美的海鮮大餐。

第三個就是要用好新的基礎設施。對于很多的餐飲企業,包括很多的高端餐飲企業,他們為什么之前不愿意做外賣?就是不想破壞這樣的體驗,覺得讓消費者在家里外賣的整體的感受體驗都不好。那么我們也留意到市場上有這樣的一個配送公司叫閃送,他一次只送一單,每一次的話,從店里直接把食物、把美食送到你的家里,既保證了速度,又保證了安全。其實事實上本質上它其實就是我們餐廳服務的延伸。目前也看到像海底撈,包括像周師兄都在和閃送進行合作,而且也取得了一個非常好的開端。

 

問題四:餐飲企業的戰略定位需考慮哪些特殊因素?如何根據定位匹配資源?

錢紅梅:

餐飲行業有一個非常重要的特點,就是極其高頻,那么高頻的背后當然會帶來一個非常巨大的市場,同時也會帶來消費的選擇會越來越難,行業的競爭會越來越強。

所以對于餐飲企業家而言,就更需要去思考自己的定位,思考自己在消費者心智中到底該占據什么樣的位置。是日料、是火鍋、是米線?還是其他?或者是說消費者在什么場景下能夠想到你?朋友聚會、宴請、家庭就餐?所以這是一個非常重要的問題,因為消費者每天有三四次都會去想這個課題。

每一個定位都是獨特的,配稱就是一系列與定位匹配的運營活動的組合。企業所有的運營活動都是為了做實定位,做大定位,這樣企業就有了一致性的運營方向。所有的運營活動就能環環相扣,互相加強,這樣企業的運營效益自然就提升了。

比如同樣是快餐,老鄉雞的運營就與真功夫完全不一樣,也與其他的洋品牌完全不一樣。老鄉雞所有的運營是圍繞“家庭廚房”這個定位所配稱的,所以包括它的桌椅,包括它的沒有套餐,包括他的每月上新,都是為了定位去配稱的,這樣的體系就更適合日常消費。

 

問題五:競品眾多的情況下,企業定位如何做到獨樹一幟?

袁小珊(主持人):在競爭激烈、品類眾多的餐飲業,想要形成獨樹一幟的定位,不是一件簡單的事情。

一方面,企業如何從外部出發,找到一個可占據的優勢位置、一個最大的長期機會?另一方面,在明確定位之后,企業還需要不斷堅持,圍繞定位這個城墻口持之以恒地沖擊。餐飲企業如何找準定位?定位如何真正幫助企業脫穎而出?又能夠給企業帶來多大的實際效益?來聽聽幾位嘉賓是怎么說的。

李湘群:

【沒有競爭不是好事,可能因為領域非常小】

 

這里也是我想跟所有的餐飲企業來說的,已經不存在競品不多的領域了。我們特別是要小心,有些企業,我接觸很多餐飲企業的老板,他說我們沒有競爭。沒有競爭不是一件好事,沒有競爭很可能說明你這個領域非常小,非常的偏門,大家還沒看上。

【評定企業好壞的標準在外部而不是內部】

我們要解決另外一個問題是什么呢?顧客他為什么找到我?為什么要選擇我?那么這些問題在企業內部很難解決,甚至你做好的產品,到底好到什么程度?我們都沒有一個標準。這些答案必須從企業外部去找。只有顧客接受和認可我們的好,我們這個產品才是好,我們裝修才叫好。標準在顧客那里。

【企業要明確競爭對手】

所以面對競爭激烈的領域,其實整個餐飲行業的競爭都會越來越激烈。那么首先要做的,第一個就是要清晰地、正確地界定好我們的競爭,到底誰是我們的競爭對手呢?拿老鄉雞來說,10年前老鄉雞,老鄉雞很多同事經常會把麥當勞、肯德基當成自己的競爭對手,所以我們一方面去學習他們的運營,一方面就是說我們是土雞對洋雞,但是這樣其實消費者沒有什么感覺,企業的運營也不知道標準在哪里,難道像麥當勞、肯德基那樣,做好老鄉雞就能做好了嗎?其實不是。

后來老鄉雞從外部找到了一個新的方向,看到了它的競爭對手是什么呢?是誰呢?其實就是那些街邊的小店。那么這些店,其實他很難為這些消費者提供一頓干凈、美味的食品。因為都是夫妻老婆店,運營比較差,臟亂差。那么老鄉雞看到了這里有一個去升級、去改造他們的機會。所以圍繞這個,老鄉雞建立起來了自己的定位,去升級和改造整個快餐行業。

【真正的差異化要在顧客頭腦中去尋找】

另外一個大家要看到的就是,我們在獨樹一幟、在建立差異化的同時呢,不要只盯著產品,產品上的差異化,通常是競爭對手可以跟進和模仿,甚至可以升級我們的。我們真正的差異化要在顧客的頭腦里面去尋找。

 

問題六:定位能給企業帶來多大實際收益?

束從軒:特勞特服務我們以后,特別是在2011年,當時我們企業還很小,我記得2011年我們當時的利潤才600多萬,我們一次性就給到特勞特是400多萬。但是我們實施定位以后,特別是2012年,我們換了品牌,當年我們除去特勞特的費用,以及定位的一些費用,我們2012年的這個利潤直接就翻了2.5倍。所以我們接受特勞特咨詢,我覺得收獲還是非常大的。

當然我們企業并不是說特勞特給了一個定位,我們接受了他的咨詢,我們企業馬上就會蒸蒸日上,沒那么容易。我覺得在接受特勞特咨詢的時候,特勞特給到的意見還需要我們企業上下要形成共識,要上下一心,做好各方面的配稱。并且還要一以貫之地去實施,并不是說我實施個3個月、5個月或者是1年,這是一個持續的事情。

從我們老鄉雞來說,我們跟特勞特合作已經10年了,這10年我們也是每年堅持做,這10年來,我們的復合增長率每年大概都在40%。我們是用12年的時間,跨過了10個億;我們用了兩年的時間,銷售收入跨過20個億;我們用了1年的時間,銷售收入跨過了30個億。從這一些數據來看,可以看到特勞特對我們老鄉雞來說,作用還是非常顯著的。

 

問題七:疫情會怎樣影響餐飲業長期格局?大中小企業面臨哪些機遇和挑戰?

袁小珊(主持人):最后我們來關注餐飲業的長期格局。

不少人認為,疫情將加速餐飲行業的新一輪洗牌,“馬太效應”更加明顯。一些實力較弱的中小企業或是被迫出局,或是選擇歸入巨頭陣營。而對頭部企業來說,則可以利用這一時機,收購兼并區域品牌,進一步鞏固自身地位,擴大業務范圍。

那么我們來聽一聽,各位嘉賓是如何判斷疫情過后,餐飲業的未來發展趨勢。

錢紅梅:

【大企業要警惕品牌老化和優勢分散】

任何一個企業找到獨特的戰略定位,這是每個企業生存的一個基礎。其實不僅僅是中小企業,我們可以看像大企業,如果大企業只是規模大的話,其實也要小心。因為一方面很容易品牌老化,一方面又容易在過程中追逐機會,渙散掉自己的優勢。那對于中小企業而言,空間和機會非常大,因為我們能看到整個中國的餐飲市場集中度是非常低的。

【“小而精”模式適合初創企業】

另外一個從全球來看,中餐在全球也是非常具備競爭力的,在全球對于中小企業,包括大企業都是具備開創的一個非常好的前景?!靶《钡哪J竭m合創業初期,在創業初期企業要找到一個足夠小、可占據的一個領域,在發展一定階段之后,要考慮去逐步去拓展、去把握更大的機會。

 

問題八:長期來看,餐飲業還是好的創業領域嗎?對創業者有什么建議?

李湘群:

【餐飲業是下一個互聯網行業】

毫無疑問,餐飲行業是下一個10年最有發展潛力的行業,我把它稱之為下一個互聯網行業。因為餐飲的需求,大家會看到,它是源源不斷的,是一個剛需。我們每天早、中、晚、夜宵、下午茶,至少都有五頓。那么整個現在來看,其實各種需求沒有得到充分滿足,未來這個機會的空間是非常大的。我相信接下來會出現一大批百億、千億,甚至萬億級的餐飲企業。所以接下來這個里面是有非常大的金礦,我建議很多人,大家都去吧。

【餐飲行業門檻已經非常高】

那么對于未來新進入的創業者來說,第一個大家要看到的是,餐飲行業的門檻已經非常高了,現在越來越多的頂尖的人才進入這個行業,還有資本也進入這個行業,各種知識,像管理的知識,像定位的知識,也進入這個行業,這個一點都不亞于互聯網行業。所以第一要做好思想準備,要準備好充足的資源。那么第二個,我們要尋找一個可以占據并且可以擴展的戰略定位。

(本期完)

 

“本節目由財新視聽與財新會聯合出品”

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